王兴：是否以客户为中心决定了一个企业的成败 |捕手志

题图：美团点评CEO、天使投资人 王兴先生

■ 按：

14年前，王兴先生从美国退学回国创业。从校内网到美团，他一直没有停下，就像他自己说的「活着，然后思考，然后创业」。现在美团点评最新估值300亿美金，而他却觉得自己并没有成功，仍然在不断往前，努力带领着团队到达新高度。值得思考的是，王兴先生不断奋进的原动力是什么？他的创业铁律又是什么？

■ 是否以客户为中心决定了一个企业的成败

  作者|王兴   编辑|周莹

素材来源：腾讯科技、清华演讲

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一

创业信念

2003年，我在美国读书。当时我很疑惑，不知道自己能干些什么。我看到美国出现了社交网络——Friendster。那时候还没有 Facebook，Facebook是2004年2月在哈佛校园出现的。

那时我在水木清华的BBS上看到国内已经有人在学习，就是慕岩他们做的Uuzone。我觉得这是一个巨大的机会。因为之前我学过计算机网络，知道网络能改变信息的传播，从而改变各种事情。在社交网络之上信息会沿着关系传播。这是一个很好的创业机会，应该要抓住它。

实际上我创业的意愿并不那么强，不是为了创业而创业，仅仅是希望有一件事可以发生，如果别人还没做的话，那就我来做好了。稍微拔高一点，可以用甘地的那句话——Be the change you want to see in the world（欲变世界，先变其身）。创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。

最初创业，我除了同学就没什么社会关系了。我将自己的想法写成了一封邮件，发给了5个同学，这其中就包括王慧文、陈亮，但陈亮是后来加入我们创业团队的。和王慧文他们一起创业的时候，其实我们真的什么都不会，虽然我们是电子工程系毕业的，之前学过计算机编程，但是我们并没有系统性地开发过网站，所以我们就买书现学。

我们不会技术，管理更加不会，按照我一个长辈的说法，我们不但没有管过人，还没有被人管过，校园营销也不会做，但是我们就一步步地摸爬滚打，有什么不会就去学。

最初做社交网络的时候，我们没有学会聚焦，想做一个所有人都用的社交网络。当时叫多多友，想着人越多越好。经过一年多的折腾，我们发现不靠谱。理论上所有人都能来，但是所有人都不来。我们当时每天新增的用户以两位数计算，后面这个项目就完全不值一提。

到2009年底，我们面临再次创业需要寻找方向，当时美国的Groupon对我们有启发。我相信社交会改变人们获取信息的方式、通讯的方式、娱乐的方式、交易的方式，所以我们画了一个四纵三横的图，后来变成四纵四横的图，带着这个去找方向，进行优劣的分析。

其实，当我们看到Groupon的同时，还看到了一个很火的做移动签到的产品，但最后我们没有选择做这个产品，因为如果你选一个很新的东西，你做起来容易别人做起来也很容易。比如纯社交产品，腾讯有非常好的产品，有非常好的软件工程师，还有无与伦比的推广渠道，你很难获得优势。

所以我们从价值、自身团队的优劣进行了分析，还考虑了外部环境，最后美团选择了线上线下结合，走了类似Groupon的路线，当时没有还没有哪个互联网公司有现成完整能力的，这成了我们的起点。

二

抓住核心

之后，我们把目标定为帮大家通过互联网提升吃喝玩乐。创业要明白到底得满足什么样的人什么样的需求，这是核心的问题。你可以把其他所有的规则都不当一回事，但是只有一条你必须坚守，不管你干什么事情，在什么层级的岗位，要以客户为中心，因为只有这个是决定了一个企业的成败。

我们是一家以客户为中心的公司，所有的竞争看似是你和对手在抢，其实都是为了服务客户。所以你能服务多少客户，你能给这些客户提供多么丰富的服务，这是所有事情的核心。我们围绕这个核心，去看消费者的需求和信息化程度，看我们合作商户的需求和他们的信息化程度，然后想怎么样将他们结合起来。

我们进入一个领域做还是不做，或者怎么做，是一个合作，还是自己做，主要是看客户的需求是否被最好的满足了。顾客不会为你的过去买单，顾客最后只会为你提供什么服务、什么产品，创造了什么体验来买单。其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。

我们最早以类似Groupon的团购为起点，到2013年底我们开始做美团外卖，后来我们开始做金融，还有一些其他的业务。

而当事情越来越多的时候，我认为CEO的重心也要有所变化，只能做一些无法让别人代劳的事情，一个是战略愿景和总体战略，一个是团队，一个是确保公司有足够的钱。只有这三件事情是别人无法代劳的。

另外，CEO还要坚持修身，要吾日三省吾身，不停地反省，不停地学习，不停地想办法提升自己。从一切地方学习，从书本、身边的人，从比你年长的人那里学习，从比你年幼的人那里学习，从你过去的成功经验和失败教训里学习，或者更好的、成本更低的，从别人的成功经验或失败教训里学习。CEO作为公司的支柱，也是公司的天花板。如果你不能不断地提升自己，那么整个团队是不可能有提升的，公司也不可能做大。

几年前，我看到哈佛商学院教授斯蒂文森对什么是企业家精神和创业家精神的定义，我觉得非常好，我大概讲一下他的理解。

企业家精神是什么？是喜欢冒险吗？是勇于或者是善于创新吗？这些当然很重要，但并不是最核心的要素。可以确定，企业家精神是一种追求，是一个过程。它追求的是一个机会，你要创造一些东西，要从无到有，或者从小变大，从少变多，从不太有效率变很有效率。这里很重要的事情是暂时不考虑当前控制的资源。

按照这个定义，当你做重大决策会几种可能性：你有多大本事干多大事，有多少资源干多大事，把资源盘点一下看能不能干这个事，选一个最好的，这是常规的，很好的管理者和理性的决策者做的事情。

真正具有企业家精神和创业者精神的人，要干这个事情，要追求这个机会，最好的方案是什么？需要什么资源？我先设定找到最好的方案，再看缺什么东西再去补。哪怕那些东西我现在没有，只要别人有，在一个资源流动的社会里，你就可以和他谈，可以获取这个资源。这也确实是和我们教育的不太一样，因为在考试的时候你做了很多的选择题，ABCD四个选项，你选其他任何答案都是不会得分的。

事实上现实生活中很多事情不是有人告诉你一个题目之后，给你限定几个选项，考虑当前资源去选。更多的是你得突破这个框架，想出最好的方案是什么，不管这个方案的要素有没有。

一个企业要成功或者要发展，没有企业家精神是不行的，但是光有企业家精神也是不够的。最终要把这个事情付诸实施，还要其他很多方面的东西。常规的管理和常规的应用，还有加上专业团队的合作。

三

纵情向前

唐代诗人王维的《老将行》这首诗里有一句话，「一身转战三千里，一剑曾当百万师」。可见唐朝时一个普通人的活动范围多么小。「百万师」显然是往大了的吹，以此看来「三千里」应该也是夸张了。可是，以今天的标准来看，「三千里」一点儿也不刺激。

我认为世界观有两种。一种世界观是两个圆，但是不相交，一个是中国，一个是外国。另一种世界观也是两个圆，是大圆里面套个小圆，这大圆是世界，里面小圆是中国，这两种观点很不一样。我们是一个诞生在中国的互联网企业，先满足中国市场需求，但最终是希望有能力去服务全世界。

中国企业国际化是必然的事情，是需要去做的，但国际化急不得，这是一个长期的战役。我觉得不是几年时间能完成的，至少需要10年以上，几代公司的努力。

如果中国互联网公司只做中国市场，美国互联网公司能做美国以及其他市场，长期来看它的经济体市场规模大于你，创造产业价值大于你，就能拿更多的收入，能够吸引更多的人才去研发更高的科技。长期来看你就属于劣势，尤其人工智能这类最前端的科技。

所以要想取得更大的成功，更持久的成功，中国公司必须要考虑服务中国以外的市场。这里有很多新兴公司的机会，他们一创业就把中国的成功经验复制到别的国家去，也有成功的互联网公司把业务往外拓。

其实万物是没有简单的边界的，所以我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。我一贯而且真实的想法就是：纵情向前。

坦率地讲，我不觉得我们已经成功, 我们只是在一个不断往前走的路上，这是一个非常真实的心态。有一句话让我印象非常深刻: Only the dead have seen the end of war.（只有死人才能看到战争的终局。）

这句话是对军人讲的，在中国做互联网创业，可能不像军人那样是肉体上的你死我活，但其实也是非常激烈的，竞争是瞬息万变的。因为现在环境变化越来越快，新的技术层出不穷，没有任何人能够觉得自己已经成功了，或者觉得自己能够保持成功，必须要保持一个不断向前的心态。

我很喜欢钱穆「过去未去，未来已来」这个说法。我觉得最长远的事情，一个是你做的事情，从什么时候开始做，到现在有多长的时间；另一个是你想的事情能够影响多远。

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这是「捕手志」的第83期文章，

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